Globalde Yetenek Kazanımı: Neler Yapılmalı, Neler Yapılmamalı?  6 dakikada okunabilir

Globale açılırken firmaların zihnini kurcalayan en önemli konu başlıklarından biri: Yetenek kazanımı! Yaygın hatalardan kaçınmak ve en iyi uygulamaları takip etmek, en iyi yerel yeteneklere sorunsuz erişim için en doğru yol. Zira tüm ülkelere uygulanabilecek, herkese uyan tek bir yetenek edinme stratejisi bulunmuyor. Ancak yapılacaklar ve yapılmayacaklar, geniş bir uluslararası pazarlar kümesi için geçerli ve bazı revizelerle birlikte hemen hemen her pazar için işlevsel bir yetenek edinme stratejisi tasarlanmasına yardımcı olabilir. Üstelik bu, yasal düzenlemeler için de firmaların ellerini güçlendirecektir. Yapılması gerekenler ve yaygın hatalar yeni yazımızda.

Neler yapılmalı?

1. Yerel pazardaki profesyonellerle çalışmak doğru yetenek kazanımındaki en etkili yollardan biri. Deneme yanılma yoluyla yabancı bir yetenek havuzunu öğrenmeye çalışmak, zaman ve kaynakların boşa harcanması sonucunu doğurabilir. Dahası ilk çalışanların yanlış seçimi uzun vadede hatalı bir tonla ilerlemeye sebebiyet verebilir.
2. Şirket hedefleri konusunda şeffaflık elzem. Hangi ülke pazarına giriş yapılırsa yapılsın, yeteneklere firma hedefi, değeri ve niyetleri konusunda en başından dürüst olmak her zaman iyi bir fikir. Birinci dünya ülkesinden üçüncü dünya ülkesine genişleyen bir firma özelinde çalışanlar, bunu daha iyi yaşam şartları sağlayan bir ülkeye giriş bileti olarak görebilir. Ancak firmanın böylesi bir hedefi ya da desteği söz konusu değilse, çalışanların bunu en başından bilmesi gerekir.
3. Firmaların yetenek arayışlarında yerel ve uluslararası çalışanların maliyetleri konusunda karşılaştırma yapmaları da akılcı bir yol olabilir. Kalıcı ve uzun vadeli kaynak arayışında çalışanların kendi ülkelerinden seçimi mantıklı olabilir, iş modeline uygun ve zengin bir yerel yetenek havuzu söz konusuysa yeni pazara yönelmek de uygun maliyetli olarak değerlendirilebilir. Nitekim bazı ülkelerde belirli yetkinlik ve beceriler, çok daha değerli. Ek olarak ülkelerin yerel çalışan istihdamlarına yönelik destek ya da yaptırımları olabileceği de ayrıca hesaba katılmalı.
4. Yeteneklerin istihdamında gelecek vaat eden, esnek yapıdaki sözleşmeler geliştirmek mühim. Firmalar erken aşamalarda, özellikle pazarı test ederken, ev sahibi ülkeye veya iş gücüne bağlı kalmak istememe kararı verebilir. Bunun ilk etapta yerel çalışanlara sözleşme aracılığıyla bildirilmesi gerekir.
5. Şirketlerin yerel piyasa normlarını/uygulamalarını ve uluslararası en iyi uygulamaları birleştirerek zorlayıcı ve rekabetçi Çalışan Değer Önermesi (EVP’ler) geliştirmesi önemli. EVP, orantısız bir maliyet yükü olmadan en iyi yetenekleri çekecek kadar rekabetçi olmalı.
6. Sosyal yardım stratejisinde de yerel iş piyasası kültürüne bağlı kalınmalı. Bazı pazarlar için işe alım ajansları baskın olabilirken, diğerleri için sosyal medyadan erişime güvenilebilir. Bu, yanlış erişim kanalını takip ederek işe alım bütçesini aşmamak adına incelemeye değer bir adım.

Neler yapılmamalı?

1. Dar bir yerel yetenek havuzu için savaşmak bilinen bir hata. Nüfus yoğunluğunun nispeten düşük olduğu ve yetenek havuzlarının büyük şehirlerde yoğunlaştığı bir ülke içindeki bölgelere genişlenmesi bu soruna sebebiyet verebilir. Çok yaygın becerilere sahip insanlar bile, sırf bu işi yapacak çok fazla insan olmadığı için bu tür pazarlarda daha yüksek maaş alabilirler. Ek olarak çarpık bir güç yapısı yönetim ve işveren arasındaki dengeyi de bozabilir.
2. En sık düşülen hatalardan bir diğeri ise yerel iş piyasasını anlamak için zaman ayırmamak. İlk çalışan işe alınmadan önce işe alım uygulamalarını, ücret eğilimlerini, yetenek kullanılabilirliğini, çalışan beklentilerini bilmek önemli. Bu, iyi yeteneğe fazla ödeme veya eksik teklif verme gibi hatalar yapılmasını engeller.
3. Değerler üzerinde teknik yetkinliğe öncelik vermek, uzun vadede firmayı olumsuz etkileyebilir. Yabancı ülkelere açılan birçok şirket, yerel kurumsal/iş gücü değerlerinin kendi ülkelerinden farklı olmasını bekler, bu nedenle değerler ve EQ yerine yetkinlik ve IQ’ya odaklanır. Ancak bu genellikle yol boyunca sürtüşmelere neden olabilir.
4. Farklı bir ülkeye açılan birçok firmanın yaptığı en büyük hatalar arasında yerel lider potansiyelini göz ardı etmek bulunuyor. Yönetim ve üst pozisyonları orijinal çevre/kendi çalışanları içinde tutmak, iş hedeflerine ulaşım ve yerel yeteneklerin kazanımı noktasında önemli bir eksi. Bu konuda hassas dengeyi korumakta fayda var.
5. Firmalar, dış kaynak kullanımının gücünü göz ardı etmemeli. Yeni bir ülkede faaliyet gösterilse de bu sınırlı yerel yetenek havuzunda çalışılması gerektiği anlamına gelmiyor. Ev sahibi ülke içindeki veya uluslararası serbest çalışanlara/ekiplere, belirli görevleri dışarıdan temin etme seçeneğini sunmak her zaman değerlendirmeye açık bir alternatif.
6. İstihdam süreçlerinde firmaların kendi ülkelerindeki seçim süreçleri ve kriterleri, yeni pazarda kullanma eğilimi de sıkça düşülen yanlışlardan. Firmalar yeni çalışanlarından benzer değer ve yetkinlikleri talep edebilir ancak bu aynı seçim kriterlerini ve sürecini yürütmeleri gerektiği anlamına gelmez. Yerel yetenek ve iş piyasası için İK süreçlerini de yenilemekte yarar var.

Innogate ile ne yapacağınızı bilirsiniz!  

Globale açılan hemen her firmanın ajandasında birçok yapılması gerekenler başlığı bulunuyor. Global yetenek kazanımı bunlardan en önemlilerinden biri. Yabancı piyasadaki güçlükleri aşmanın en kestirme yolu ise doğru globale açılma ortağıyla çalışmak. Innogate Uluslararası Hızlandırma Programı tam da bu noktada devreye giriyor. Innogate Online ile global atmosferi yakında soluyabilir, Innogate Online Connect’le birlikte de profesyonel iş ortaklarına ilk elden ulaşabilirsiniz. Siz de geç olmadan Innogate Uluslararası Hızlandırma Programı’nda yerinizi alın!

Kaynak:

https://aadmi.com/talent-acquisition-the-dos-and-donts-of-global-expansion/